一、中国家办的三大特点
相较于欧美有上百年历史的家办而言，中国的家办尚处于发展初期阶段，具体表现为以下三点：
1. 中国绝大部分家办Owner是超富家族的第一代成员，他们多数尚未脱离主业，很少all in家办。
2. 中国尚未形成一个具有流动性的职业经理人阶层。对比中美上市公司董事们的薪酬，中国大陆的职业经理人阶层整体的薪酬收入相对不高。
3. 就家办的内部职能而言，没有完成细化分工：
- CIO（首席投资官），在家办中越来越普及，且越来越专业化。尽管在Deal Source方面，家办Owner依然表现强势。
- COO（首席运营官），普及率相对较低。
- CFO（首席财务官），家办CFO更多做的是具体的执行，或财务工作由老板亲自打理。值得注意的是，家办作为一个公司去统筹财务的情况较少。一些家办并不掌控家办Owner的所有财富，通常能够调用老板主业的钱或家族其它资产。
据我观察，CFO在家办中通常为辅助性的角色。Legal & Compliance（法务&合规人员），大部分家办将这一职能外包给外部律师。当前，越来越多家办开始关注监管及合规等问题。
从长期目标来看，中国家办通过构建一个完整的体系，让Owner逐步淡化为“吉祥物”。这一点欧美家办已经实现了，中国家办则需要5～10年，甚至更长的时间来实现。
二、家办VS基金
家办与PE/VC基金的关系，历史上与今天并不一致：
历史上，在一级市场并没有那么活跃，二级市场规模较小时，家办很少进行直接投资。因此，家办与PE/VC基金可能处于两个世界，各自管理各自的资金。
今天，家办与PE/VC既有合作关系，也有竞争关系，但风格很不一致，在直接投资领域表现尤为明显：
1. 基金的直接投资是逐利的，家办的部分投资对于家族而言，具有一定的战略性质。典型案例如，意大利阿涅利（Agnelli）家族投资的尤文图斯足球俱乐部，尽管尤文图斯并未有大额直接盈利，但这笔投资对于家族而言意义非凡。
2. 基金有一定的投资期限，因此基金要为LP负责，规则意识较强。家办的投资对于时间周期的容忍性更强，投资策略相对更具有长期性。
3. 在投后赋能方面，相比基金，家办通常可以在人脉更方面投入得更多。
综上所述，由于家办与基金存在较大差别，决定了家办的激励机制无法“完全复制”基金的机制。
三、家办为什么会面临人才的挑战？
过去，欧美家办的人才问题很少引起讨论，原因如下:
1. 家办是一个封闭的圈子，没有比较就没有伤害，大家各自安好。一旦收入公开化，却没有良好的人才激励机制，很有可能会造成人才流失。
2. 历史上家办一级市场的直接投资较少，有无Carry机制对收入的影响差别并不大。当前随着家办直接投资增多，家办是否分配Carry意义重大。
3. 家办中，相对非资产端的专业人士较多，投资、管钱的人员较少，缺乏将收入与投资表现挂钩的氛围。
4. 如果家办做持有型投资、并购型投资，且没有基金的清算模式，很难计算Carry与跟投比例。
5. 家办没有基金的合伙协议（LPA），单纯靠owner的慷慨程度为家办员工分发奖励。
所谓“不患寡而患不均”，如果家办Owner的“慷慨”没有形成体系化，没有“用对力”，就会带来一定问题。
值得关注的是，家办的资产管理职能“基金化”似乎成为趋势，否则家办难以从PE/VC行业招到优秀的资产管理人。目前，我们在为家办设计激励机制时，也会参考基金的激励模式，并做出相应的调整。
四、没有贵的人才，只有不匹配的人才
我遇到一位家族Owner，在招人方面吃了很多亏。他自认为很慷慨，然而最终却和员工闹得很不愉快。在我看来的，“没有贵的人才，只有不匹配的人才”。只要家办招到了足够匹配的人才，就不会觉得贵。只有招到不匹配的人才，家办才会觉得贵。
关于忠诚，家办要不要给予回报？
顶级律师事务所的分配机制最为公平。英国与美国顶级的律师事务所，通常采用Lockstep（绩点制）的方式分配合伙人的薪酬。这一体系的核心在于“忠诚和专一会带来回报”。具体来看：
- 合伙人的业绩达标水准不同，收入的标准不同；
- 合伙人担任时间越长，收入的绩点越高。
我经常被问到，家办是否应将忠诚作为分配机制之一? 对于这一问题，从正面考虑，答案是肯定的。
家办是一个相对封闭的机构，从人员的稳定性上考虑，无论是对内还是对外，将忠诚作为分配机制之一都极为重要。相比于普通金融机构，忠诚和稳定性是家办的第一考虑因素，对于绩效（performance based）的考虑因素较低。
以我接触的一些家办为例，他们坚信一位员工任职时间越长，分配系数就越高，尤其是bonus的分配系数越高（其中分配系数，指将绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能）。
从负面考虑，答案则为否。
家办将忠诚作为分配机制之一，容易造成分配不公的问题。譬如，一位35岁的员工比50岁的员工的业绩表现更突出，但收入却更低，这位员工可能会因为感到不公平而离开该家办。
对于这一问题，我个人倾向于家办将忠诚作为分配机制之一。以我接触的一些50后家族Owner为例，他们身边往往有跟随自己20多年的老员工，彼此之间亲如家人。他们对于开除一个跟随自己多年的员工，比较忌讳。而对于80后的超高净值个人而言，他们认为忠诚或长期服务，并不是一个特别值得付费的因素。
如果分配Carry，家族成员是否要参与分配？
譬如，在某家办中，家族的女婿参与投资。在这一情形下，女婿是否要分Carry？对于这一问题，也有两种截然不同的答案：
- 肯定观点，即家族成员同样服务于家办，也做出了一定贡献。
- 否定观点，家办宁可降低Carry分配标准，家族成员也不能与专业人士去“竞争”分配。
目前，家办的主流安排中，否定模式居多。即使家族二代、三代成员，也只能从家族享受一些特别的待遇，并不参与家办Carry的分配。
五、中国家办常见的三大问题
现阶段，我所接触的家办经常会遇到三大问题：
问题一：家办是否需要建立强制跟投机制？
在欧美地区，家办设立强制跟投机制比较普遍。这一问题没有标准答案。短期来看，要依据家办的主导结构进行决策。
对于仍在运营主业的家族而言，通常会聘请专业人士构建一个“母基金+直投”模式的家办。其中，70%～80%交易由家办投资团队主导，家办Owner最终拍板做决策。在这一情况下，我个人认为，家办建立强制跟投体制，即使跟投比例较低也是必要的。
一些年轻且在行业中非常活跃的家办Owner，则会招聘数位具有金融机构背景的员工，辅助自己进行投资。对于这类Owner资源型的家办而言，短期来看，设立强制跟投体制并不合适。同时，对于尚未实现财务自由的家办成员而言，要求他们强制跟投存在一定的压力。
目前一些家办Owner仍躬身入局，相信自己的判断力高于职业经理人，从而在投资时做最终的决策。但值得注意的是，家办Owner的资源和能力无法传承给下一代子女。
家族设立家办的初心，应该是通过完善家办的人力资源体系，让家族后代无需过度操心家族财富管理。
长期来看，我认为家办Owner投入家办的精力应当逐渐减少。一个理想的模式为，Owner在家办起到20%～30%的作用，70%～80%事务交由家办员工去做。
当前，中国尚未形成家族与职业经理人信任关系的文化。因此，我通常会建议家办，在未来5～10年内，将自己在家办投入的精力逐渐下降至20%～30%。与此同时，家办应逐步构建强制跟投机制。
问题二：投资经理具有募资与投资的能力，能带来更多的钱，那是否允许管理家族之外的钱？
譬如，某上市公司的老板聘请了一位具有履历光鲜且处于职业发展黄金期的投资经理，对方询问，在管该家办钱的同时，能否管理其他家族的钱？
这一问题没有绝对答案，我建议从两点考虑：
1. 家办如何构建与投资经理之间的关系，是平行合作关系，还是深度绑定关系?
对于投资经理来说，往往希望管理更多的资金，从而能够在投资中获取更大的谈判能力，能够赚取更多的管理费和Carry。
2. 该家办是否能够与其他家办建立一个稳定的Co-Investment关系?
家办可以考察该投资经理想要管理的其他资金的属性，是否能与其它家办建立一个稳定的Co-Investment关系。
实际上，当前大多数中国家族的财富规模，尚未达到需要一个完整的团队进行管理的程度。一些超高净值个人，多数资产仍在主业或企业股票之中，可投资的资金并没有那么多。在这一情况下，家办不允许投资经理去管理其他家族的钱，并不是一个理性的选择。
另一个情况是，假如家办花费了大量精力与投资经理进行磨合，如果允许投资经理管理其它家族的钱，最终该家办成为投资经理的一个普通LP，则没有意义。
问题三：薪酬境外发放的问题
当前，考虑到税务和合规风险，家办员工的薪酬在境外发放面临一定挑战。
六、总结
投资是家办最基础、最核心的功能。如果没有投资，家族财富就会贬值，家族传承就会成为一句空谈。
当前，一个值得关注的趋势是，家办在管理机制和激励机制上越来越像基金。家办可以参考基金成熟的经验，但本质上家办并不是基金。家办的初心是稳定地为家族服务。相比于基金，家办更关注发展的稳定性。
